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那天,我来到了位于曼哈顿百老汇65号的美国运通公司总部,进入了大厦的管理层。我们是第三个作口头陈述的。当前一个陈述结束后,我从偏门被带进了会议室。进入会议室,首先看到的是一个我所见过最大的红木桌子。地毯十分漂亮,屋子里所有的东西都擦得闪闪发亮。会议室很大,坐了很多人。董事会成员围坐在大桌子旁。四周是下属们:广告部的,策划顾问,公关部的,中高级管理人士,还有一些工作人员来回进出会议室。在我们前面作口头陈述的是旅行支票部——一个十分盈利的部门。他们陈述的重点是:预计到下一年的夏天,售出而并未使用的旅行支票的数额将达到史无前例的10亿美元。我确信现在这个数字已经有所增长。董事们听到这个好消息都十分高兴,得意洋洋。这时,我和我的老板走进了会议室。仅凭几项增进竞争力的行为是无法成为世界最好的公司的,必须有高阶层管理人员不遗余力的积极投入,然后带动绝大部分员工参与,才有可能使企业不断发展壮大。对管理人员而言,不能有例外,马虎不得,否则就会被淘汰出局。管理人员及员工同时也得协调企业利益与个人利益,例如,股东获利递增并不能促使生产一线更好地发挥主动性。作为领导,必须做出表率,不懈地遵守提高竞争力的准则。你的日常行为、礼仪与习惯,以及你制定的雇员奖罚制度都必须支持、巩固企业价值。这个创业方法会给企业价值以生机,还可以把不同群体的人们集中到一起,为达到一个共同的目标而奋斗。28岁时,我在《财富》1 000强之一的美国运通公司工作。那时,我只是一个提供语言培训和翻译服务的小公司的市场部副经理。作为美国运通公司的一个分公司,我们需要向公司董事们口头陈述我们的五年计划。经理要求我陪同他一起去。这为我提供了一个给公司董事们留下好印象的千载难逢的机会。捕鱼电子游戏沃森认为,只有最好的职员才能为顾客提供最好的服务。沃森的这个理念就形成了国际商用机器公司的另一个理念:国际商用机器公司尊重每一名员工。这个理念带来了很多的公司形象的改变,如整洁的“国际商用机器公司式形象”:白衬衫,深蓝色领带和短发。女职员们也有统一的形象,白衬衫和蓝丝巾。基于这个理念,公司制定了一些独特的政策:由下属来评估经理;不许滥用经理权;对员工的大量培训;内部提拔方针;还有一些公司宣传。尽管经历了经济大萧条,公司65年来没有辞退一名员工(现在这已经成了不可能的事情),然而这并没有影响职员的对公司的忠心和他们的士气。当然,这一切都是由于国际商用机器公司的员工们一直都享有最高的工资和奖金。

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要选择成为一名创业家,以此度过后半生,这也许是一个很好的方式,也许很不恰当。但无论如何,我们尝试着为此努力并没有什么错。像曾秀丽说过的那样,“创业曾经并不被人们看作值得骄傲的事情”。但如今,这样的时代一去不复返了。如果说布艾尔?麦塞把创业作为他为所犯的错误的代价,这样的时代也已经结束了。所以,无论你是正要赚取第一笔巨额财富的年轻人,或是正处于官僚机构统治下的中年经理,还是一个仅仅想做点有趣的事情来挣点钱的人,那就请你来到这个充满创业机会的“新改善”的世界中来吧。但是如果创业正是我们要走的路,那么我们应该怎样开始呢?假如说你已经具备了成功创业家所需的四项基本实践,那就只剩下一直往前冲了。但是有三件基本的事情你必须确定已经准备好才行。美国专利局的历史是具有教育意义的。美国颁布的第一项专利是在1790年7月31日:三名审查员批准了这项专利,一个制作碳酸钾肥料的过程。这三个审查员就是托马斯?杰弗逊,亨利?诺克斯和埃德蒙德,他们分别是美国国务卿、陆军部长和司法部长。这些政界要人证明了美国专利局是在一个开明甚至是高贵的基础上建立起来的。起初是准许发明者20年的商业垄断,而不是在一个急需能够提高人们生活的设备和流程的世界里和别人共享发明,它的目标是鼓励发明。在一个精密设备的时代里,获得专利保护的规定是十分严格的。发明不能只是一个想法或是自然规律的发现,它必须是发明者(车库里的天才)发明的一个独特的机器或是一个流程。为了保持公平,专利局在专利的审核上是十分严格的。那时,托马斯?爱迪生的电灯泡是可以被授予专利权的,但是阿尔伯特?爱因斯坦的相对论就不能被授予专利权。你最擅长的事能有几项?两项或三项?或许只有一项。明尼苏达矿业公司就只擅长一项,产品创新。无论你擅长几项工作,至少要有一项能够帮你取得成功。企业文化必须能让员工随时烂熟于心,所以它越是简单易懂越好。如果项目繁多的话,员工只有靠翻阅手册才能记住它们。捕鱼电子游戏具有讽刺意味的是,这些高层管理人员必须要熬到老的时候才能够“克服体制上的缺陷”;那些循规蹈矩的人永远都不能升到公司的高层。那些曾经进行过大刀阔斧的改革,并在与竞争对手的短兵相接中受到过挫折的人们才能够成为公司的领导人。他们绝不是畏首畏尾的人。他们是有性格的。但一旦处于公司的领导地位,他们就不再希望公司里到处都是不可预知的混乱状况。他们是不会违背公司的规定的!无论出于什么原因,如果高级管理层不再进行高速创新,那么公司里很快就会出现官僚作风,公司的前进步伐也会变得缓慢。解决办法是什么?确保你的高级管理层是最热诚的实践者或是公司里最支持高速创新的人。

在生意中,我们最好的伙伴就是我们的顾客。他们比任何的市场研究人员和顾问都更加了解市场,而且我们在他们身上的开支也比较少。他们会告诉你他们真正需要什么,他们会花钱买什么样的产品和他们希望产品是怎样运给他们的。我们需要同顾客们一起来制定我们的企业战略。果你想咨询有关行动和创新方面的知识的话,盛田昭夫就是一个合适的人选。他所建立的索尼公司至今仍被认为是日本最具创造性的大公司。战后,盛田昭夫意识到在日本每个人都可以因生活所需而加快他们的行动步伐并具有创新意识。他永远都不会忘记这一点。要想把一个官僚机构转变成一个21世纪行动迅速、具有创新意识的企业,我们也要牢记这一点。首先,作为创业家,你必须亲自回答这个问题,不可由他人代替你回答。这实际上是在回答“如何发展企业?”。这个答案会决定什么重要事情需要做和你对顾客和产品的态度。同时,这个答案也阐明了公司的长远使命。你选择的价值应该基于以下两大标准:“什么行为会带来竞争优势,什么行为人人必须遵守?”以下是你在建立创业价值时,必须遵循的两大标准。我们必须要对企业战略的内涵有透彻的了解。而要做到这一点,你只需要回答四个简单的问题。下面就列举了这些问题。如果你能很清晰地回答这些问题,那么你就能掌握自己的生意。但是如果你不能回答这些基本的问题,那么不但不会制定出有效的战略,而且你的生意也可能会以失败告终。

就如同设定战略一般,创业家营造文化的方法无关于设立“文化幕僚”、聘请咨询顾问或打发高管人员制作一些标语。别忘了,国际商用机器公司50年里竟没有一个人把它的企业理念记录在册。这是一项我们每天都在进行的工作。概括地说,企业应该采取措施来改善那些关系到公司存亡的因素。凯西?普莱斯尼科(Kathy Prasnicki)就认识到了这一点。她是一个来自德克萨斯州的善于表达的35岁的女人。她从事的是辛苦的所谓“男人生意”的批发汽油生意。她认为,如果女人不能在力量上胜过男人,就应该在智慧上胜过他们。她说:“每天我都要努力把事情做得更好,尽量节省时间和开支。在这个只有3%利润的行业里,这是取得成功的惟一办法。”她的确取得了成功。她总是努力把事情做得更好,而不只是竞争。她从内部提拔工作人员,为员工们的小孩建立了一个日托中心,这在这个杂乱无章的汽油批发行业里是闻所未闻的。就是这些既费时又费钱的“小事情”使普莱斯尼科创造了奇迹。现在,这个在她20岁时成立的阳光海岸物资公司在15年的时间里已经成了德克萨斯州最大的汽油销售商。公司的收入是2.5亿美元。松下幸之助后来又说,他起初并不是很成功,因为那时他只是注重销售,而没有在意顾客的真正所需。简单地说,他成功的企业战略就是:“满足顾客的需要”。这就是松下公司的顾客和产品战略。这时,我对自己问这样的问题感到有些后悔。因为,提到这些早期的惨痛教训好像伤害了赫维的常识和他的民族自豪感。但是,我十分想知道最后发生了什么,所以我还是问了他。赫维一边重复着我的话:“到底发生了什么?”一边回忆着。然后他说:“好的,我告诉你。最后,希拉克总统亲自出面解决问题,政府终于采取了正确的措施。首先,他解雇了公司的前任主席普莱斯泰特(Prestat)先生。掌握着公司的全部股份的政府提出了一个新的计划。它组织了一个十分出色的领导班子来为汤姆森多媒体公司注入活力,并使公司尽快盈利,然后又使其股票上市。这个战略同以往有很大的不同,政府曾经要以一法郎的价格卖掉公司。1997年3月,希拉克总统任命瑟瑞?布莱顿(Thierry Breton)为汤姆森多媒体公司的主席。

盛田昭夫的创业经验让我们认识到:创新活动不是天才所特有的。它不是我们可以在管理学校学到的技巧。它是人类面对危机和挑战时的正常反应。给企业造成最大威胁的不是竞争,而是日益发展的官僚机构和自我满足。要想使企业保持高速创新,你就要意识到这些内在的威胁并要懂得如何化解这些威胁。创业家以高速创新而著称,大多是因为他们行动自由。事实上,大多数创业家称行动比创新更重要。没有行动作补充的伟大思想不起作用。如果一个人或一个公司以行动为宗旨——尝试这个,尝试那个;一会转向这,一会转向那。大多数人就会说:“看他们做的事情,他们真是个富于创新的团体。”但事实是:如果你尝试很多新思想,乐于试验,而在犯错误之后,能够转回来再进行尝试,那才是创新的团体。企业中重要的创新不是象牙塔式的分析报告中的爆炸式观点,而是经过多次不同的尝试后,从失败和成功的经验教训中得到的。捕鱼电子游戏几个月后,我刚来到会议地点,就从日程表上得知我明天早上七点钟会议一开始就要作演讲。晚饭的时候,为了确保日程没有出错(其实我希望它出错的),我问吉米七点钟是不是会议真正开始的时间。他理所当然地说:“是的。我们喜欢在七点钟开会。对了,明天你能不能早点到,因为我不希望会议延时。”我回答说:“当然可以。”我回到屋里,为安全起见我把闹钟定到了早上五点。第二天早上大约六点四十分,我来到了会议室,我发现所有人都到了,正等着会议的开始。我以前从没有遇到过这种情况。吉米抓住我的胳膊,把我送到演讲台上。他说:“所有人都到了,现在会议开始吧。”我喝了一口水,尽量清了清嗓子,开始我的演讲。听众席上一共有150名经理。我又看了一下表,当时是早上六点四十一分,这时吉米?柏德森集团的会议室里就已经座无虚席了。吉米坐在中央区第一排的边上,正记着笔记。我永远也不会忘记这件事情。

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